Vom Segler zum Flight Navigator
Der Impuls kam aus New York: „Wenn du schon für unsere Airline arbeitest, solltest du dich im Cockpit auch nützlich machen können.“
Ich brachte einiges mit – transozeanische Navigation vom Hochseesegeln, den Umgang mit Sextant und LORAN, ein Gespür für Wetter, Strömungen und Kurslinien. Die theoretische Ausbildung zum Flight Navigator war deshalb in vier Monaten erledigt; das klassische Line-Training gab es kaum noch. Parallel dazu erwarb ich die Funklizenz.
Mein eigentlicher Job blieb dennoch derselbe: Sicherheitsprobleme der Airline kreativ und diskret zu lösen. Die Navigatoren-Lizenz war nicht „Hobby“, sondern die logische Verlängerung dieses Denkens in die operative Welt des Flugbetriebs.
Navigation vor GPS – Arbeiten im Nebel
Damals gab es noch kein GPS in Zivilflugzeugen. Die Werkzeuge waren LORAN, Astro-Navigation mit Sextant über kleine Astrofender im Kabinendach und das INS, das Trägheitsnavigationssystem, das – wenn es korrekt arbeitete – den Navigator theoretisch überflüssig machen sollte.
Typische Übung:
„Position irgendwo nahe 55 Nord / 30 West. INS ausgefallen, LORAN instabil. Bestimmen Sie die genaue Position astronomisch und rechnen Sie die beste Großkreisroute nach JFK.“
Mich reizte nicht das Bedienen von Knöpfen, sondern die Denkaufgabe dahinter:
- Standort bestimmen unter Unsicherheit,
- aus allen verfügbaren Informationen ein belastbares Lagebild bauen,
- und von dort den besten, sichersten Weg zum Ziel festlegen.
Es ging nie um Technikverliebtheit, sondern um Navigationslogik. Nicht die Maschine stand im Vordergrund, sondern der Entscheidungsprozess.
Kurs halten – und nur anpassen, wenn die Realität es verlangt
In der klassischen Navigation gilt: Wenn der Kurs steht, fliegst du ihn. Du prüfst, korrigierst, wenn nötig – aber du diskutierst nicht alle fünf Minuten das gesamte Konzept neu.
Natürlich gibt es Ausnahmen. Wer über den Südatlantik fliegt und vor sich Gewittertürme bis 60.000 Fuß hat, braucht eine meteorological diversion, eine MetDiv. Dann wird neu gerechnet, neu geplant, neu priorisiert. Aber das sind äußere Umstände, keine inneren Stimmungen.
Dieses Prinzip begleitet mich bis heute:
- zuerst eine präzise Standortbestimmung,
- dann eine klare Kursentscheidung,
- dann konsequentes Fliegen – mit Anpassungen, wenn sich Fakten ändern, nicht weil jemand „noch eine Idee“ hat.
In manchen heutigen Mandaten – gerade in toxischen Konstellationen – erlebe ich das Gegenteil: Es wird alles permanent infrage gestellt, lange bevor ein Kurs überhaupt erprobt wurde. Für echte Krisenarbeit ist das tödlich.
Der vierte Mann im Cockpit
Später war ich auf vielen Atlantikflügen als „vierter Mann“ im Cockpit, als Company Representative mit Navigations- und Funklizenz. Besonders abends, beim Anflug auf JFK, wenn der Luftraum voll, die Crew müde und die Frequenzen überlastet waren, war ein zusätzlicher Kopf am Funk Gold wert.
Die Kapitäne schätzten jemanden, der den Funk entlastete, alternative Anflugoptionen im Blick behielt, Wetter- und Traffic-Dynamiken mitdachte und gleichzeitig die Interessen der Airline vertrat.
Besonders deutlich wurde das an einem Wintertag auf dem Nordatlantik.
Shannon – der alte sichere Hafen
Wir waren mit einer 747 als „Clipper Seven Three One Heavy“ unterwegs, als ein Passagier schwer erkrankte. Sein Zustand verschlechterte sich schnell, jede Stunde zählte.
Der Captain prüfte mögliche Ausweichflughäfen. Shannon war traditionell der „safe harbour“ für Atlantikflüge, aber wegen eines Schneesturms offiziell geschlossen.
Ich ging an den Funk, schilderte die Lage und fragte nach Optionen. Die erste Antwort war formal korrekt: Shannon sei geschlossen. Auf eine zweite, klarer formulierte Anfrage als Company Representative kam schließlich eine andere Stimme – älter, mit irischem Akzent. Der eigentliche Funkverkehr las sich ungefähr so:
Funkdialog mit Shannon (Auszug anzeigen)
Der Anflug war ruhig und präzise, die Kommunikation klar. Es war einer dieser Momente, in denen klar wird, was Navigation und klare Executive-Kommunikation in Krisenlagen wirklich bedeutet: Nicht nur ein Kurs auf einer Karte, sondern die Fähigkeit, in einem komplexen Gefüge aus Wetter, Technik, Menschen und Behörden den einen Weg zu finden, der jetzt Leben rettet.
Was davon heute geblieben ist
Heute bewege ich keine Flugzeuge mehr, normalerweise. Ich begleite Airlines, Flughäfen und Unternehmen in strafrechtlichen und operativen Krisenlagen. Was geblieben ist, ist der navigatorische Kern:
Auch heute noch ist es meine Spezialität, in schwierigen Verhältnissen zunächst den exakten Standpunkt zu bestimmen – und von dort den kürzesten, sichersten Weg hinauszufinden.
Ob es um Bogey Parts in der Lieferkette, interne Delikte im Security-Bereich, Cargo Crime, Korruption oder komplexe Internal Investigations geht – ich arbeite nach demselben Prinzip wie damals über dem Nordatlantik:
- Lagebild statt Lärm,
- Kursentscheidung statt endloser Debatten,
- konsequente Umsetzung – mit Korrekturen, wenn Fakten es verlangen.
Ich sehe mich deshalb bis heute weniger als „klassischer Jurist“ oder „Compliance-Mensch“, sondern als das, was ich ursprünglich gelernt habe:
Ein Navigator in schwierigen Verhältnissen. Nur dass es heute nicht mehr um Flugrouten geht, sondern um Krisenmandate.