Dossier Analytische Arbeitsweise

Die Grundidee der Analyse-Linse

Die Analyse-Linse ist kein technisches Tool, sondern ein gedanklicher Rahmen mit drei Kernfragen:

• Was wissen wir wirklich?
  Gesicherte Fakten, belastbare Dokumente, nachprüfbare Abläufe.
• Was sind Hypothesen und Geschichten?
  Erzählungen, Deutungen, Interessen, Emotionen.
• Wie sieht die Kausalität aus?
  Was hat was ausgelöst, was verstärkt, was erst möglich gemacht?

Statt einen Fall nur entlang der Zeitachse („Zuerst passierte A, dann B, dann C“) zu betrachten, ordne ich ihn entlang von Kausalsträngen:

• Wo sind Ursachen?
• Wo sind Verstärker?
• Wo sind bloße Nebengeräusche?

Ein zentraler Teil meines persönlichen Arbeitsstils ist dabei die Fähigkeit, nicht-linear über mehrere Kausalstränge auf mehreren logischen Ebenen gleichzeitig zu denken. Ich kann operative, taktische, strategische, psychologische und kausale Elemente parallel im Blick behalten und aus diesen Ebenen heraus Zusammenhänge sichtbar machen, die sonst verborgen bleiben würden.

Diese Kausalketten werden in fünf Ebenen betrachtet.

Die fünf Ebenen der Analyse

1. Operative Ebene

Hier geht es um das ganz Konkrete:

• Wer hat wann was getan oder unterlassen?
• Welche E-Mails, Gespräche, Anweisungen, Handlungen lassen sich belegen?
• Welche technischen, organisatorischen und räumlichen Abläufe spielten eine Rolle?

Beispiele:

• Die genaue Reihenfolge von Handlungen bei einer Durchsuchung oder einem Polizeieinsatz.
• Der tatsächliche Ablauf eines Fluges, einer Wartung oder eines Schichtdienstes.
• Welche Dateien geöffnet, kopiert, verschickt wurden.

2. Taktische Ebene

Die taktische Ebene betrachtet Muster und typische Vorgehensweisen:

• Wird eine Lücke systematisch ausgenutzt?
• Gibt es wiederkehrende Manipulationsschemata?
• Ist ein Verhalten „klassisch“ für bestimmte Delikte oder Strukturen?

Beispiele:

• Ein Mitarbeiter, der immer wieder knapp unter Freigabegrenzen bleibt.
• Typische Vorbereitungshandlungen vor einer Unterschlagung oder einem Betrug.
• Auffällige Routinen an einer Station, an der immer wieder Ware „verschwindet“.

3. Strategische Ebene

Die strategische Ebene fragt nach Zielen und Interessen:

• Wer wollte was erreichen?
• Welche wirtschaftlichen, politischen oder persönlichen Ziele stehen hinter einem Verhalten?
• Welche Akteure profitieren – auch indirekt – von bestimmten Entscheidungen oder Nicht-Entscheidungen?

Beispiele:

• Ein Unternehmen, das einen Vorfall aus politischen oder kommerziellen Gründen nicht eskalieren lassen will.
• Akteure, die ein Verfahren nutzen, um interne Rivalen zu schwächen.
• Behörden, die ein Exempel statuieren möchten.

4. Psychologische Ebene

Ohne Psychologie ist keine Lage vollständig:

• Wer stand unter Druck, wer fühlte sich sicher?
• Welche Ängste, Loyalitäten, Kränkungen oder Loyalitätskonflikte spielen eine Rolle?
• Wie beeinflussen Persönlichkeitsstrukturen Aussagen, Entscheidungen und Verhalten?

Beispiele:

• Belastungs- oder Entlastungsaussagen, die eher aus Angst oder Loyalität entstehen als aus nüchterner Wahrnehmung.
• Personen, die sich verantwortlich fühlen und „mehr gestehen“ als sie tatsächlich getan haben.
• Führungskräfte, die aus Kränkungen heraus reagieren statt aus kühler Analyse.

5. Kausale Ebene

Auf der kausalen Ebene geht es um die eigentlichen Ursache–Wirkungs-Ketten:

• Was war wirklich ursächlich für den Vorfall – und was nur begleitend?
• Welche Faktoren mussten zusammentreffen, damit die Lage entstehen konnte?
• Welche Interventionen hätten die Situation tatsächlich verändert – und welche wären bloße Symbolpolitik gewesen?

Hier werden die Erkenntnisse der vier anderen Ebenen verdichtet, bis klar wird:

• Was war unvermeidlich?
• Was wäre vermeidbar gewesen?
• Welche Ursachen müssen künftig geändert werden, damit sich die Lage nicht wiederholt?

Backward & Forward: Herkunft und Verläufe

Backward Causality – der Weg zurück

Von der heutigen Lage aus rückwärts:

• Wie ist es dazu gekommen?
• Welche Entscheidungsketten führten an den Punkt, an dem wir jetzt stehen?
• Wo waren die echten Weichenstellungen?

Ziel ist eine rekonstruierte Kausalgeschichte, die belastbar ist – nicht nur erzählt.

Forward Risk Architecture – der Blick nach vorn

Von der heutigen Lage aus vorwärts:

• Welche Szenarien sind realistisch?
• Was passiert, wenn wir A tun – was, wenn wir B tun – und was, wenn wir zunächst gar nichts tun?
• Welche Risiken sind juristisch, welche faktisch, welche politisch oder reputationsbezogen?

Aus dieser Vorwärtsanalyse entsteht eine Entscheidungsarchitektur:

• Mandant:innen verstehen, welche Wege es gibt,
• welche Folgen jeweils wahrscheinlich sind,
• und welcher Weg am besten zu ihren Zielen, Werten und Belastungsgrenzen passt.

Hypothesenräume statt Tunnelblick

Ein zentrales Element der Analyse-Linse ist die Arbeit mit Hypothesenräumen:

• Am Anfang steht nicht eine Version, sondern mehrere denkbare Versionen dessen, was passiert sein könnte.
• Für jede Hypothese wird geprüft: Was spricht dafür? Was dagegen?
• Welche Informationen würden helfen, sie zu bestätigen oder zu verwerfen?

So wird vermieden, dass man sich zu früh auf eine „Lieblingsgeschichte“ festlegt – sei es die der Ermittlungsbehörden, des Unternehmens oder der Öffentlichkeit.

Die Analyse-Linse sorgt dafür, dass Hypothesen:

• bewusst gebildet,
• transparent gehalten,
• und konsequent überprüft werden.

Anwendung in meinen Arbeitsfeldern

Die Analyse-Linse ist der gemeinsame gedankliche Rahmen in meinen drei Hauptfeldern: Strafrecht, Internal Investigations und Aviation Crime & Crisis.

Was diese Methode nicht ist

Die Analyse-Linse ist kein Allheilmittel – und sie ist bewusst nicht „esoterisch“ oder mathematisch überhöht.

• Sie ist kein mathematisches Modell.
• Sie ist keine Esoterik.
• Sie ist kein Versuch, menschliches Verhalten vollständig berechenbar zu machen.

Sie ist ein Arbeitsrahmen, der:

• Komplexität sortiert,
• Denkfehler reduziert,
• und Entscheidungen nachvollziehbar macht.

Sie ersetzt nicht die Verantwortung des Mandanten – sie macht diese Verantwortung aber klarer und tragfähiger.

Was Mandant:innen konkret davon haben

Für Mandant:innen – ob als Einzelperson, Unternehmen oder Organisation – bedeutet diese Arbeitsweise:

• Mehr Klarheit:
  Sie verstehen, welche Faktoren wirklich entscheidend waren und sind.
• Bessere Entscheidungen:
  Optionen werden nicht isoliert, sondern im Lichte ihrer wahrscheinlichen Folgen betrachtet.
• Weniger Überraschungen:
  Die wichtigsten Szenarien werden vorab gedacht, nicht erst erlebt.
• Nachvollziehbarkeit:
  Entscheidungen lassen sich später erklären – vor Gremien, Behörden, gegebenenfalls Gerichten.

Die Analyse-Linse ist damit das Denkskelett meiner Arbeit – unabhängig davon, ob ich im Einzelfall als Strafverteidiger, als Begleiter interner Ermittlungen oder in einer Luftfahrtkrise mandatiert werde.

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